来 源：正和岛《决策参考》

读前，请思考曾鸣送给大家的三条箴言：

1.今天的决策是否正确，取决于你对未来的看法。

2.创造力将成为价值创造的唯一来源。

3.今天的个人比以往任何时候都更强大。

智能商业的概念已经被广泛接受，可是，绝大部分人依然没有意识到智能商业所带来的变化是全面和根本性的。战略和组织都必须建构在新的原则上，对传统战略六个方面的超越，才能迎接这样的商业大变革。

运营模式的重构

——从人工决策到机器决策：自动化、智能化

任何商业要转变为智能商业，一个根本的变化是，运营决策必须由机器取代人直接进行，才能有效率地飞速提升。这就是智能战略的第一项原则：利用机器学习和数据智能，将尽可能多的运营决策自动化、智能化。

要实现运营智能化，就需要通过5个步骤对企业的整个运营模式进行全面重构。

第一，尽可能地把物理世界数字化，这往往需要通过创新的物联网产品实现。例如，智能锁使得单车的远程租赁成为可能，才有共享单车服务的创新。

第二，要将业务软件化，即把核心业务流程软件化、在线化。例如，淘宝把零售在线化，滴滴出行把打车在线化。这其实是很关键，也很有挑战性的一步。它往往需要深入理解人下意识就能完成的行为，然后用软件的形式实现这些行为。如果没有智能手机、GPS、在线地图、App（应用程序）技术等，打车这个看起来非常简单的行为是无法通过软件实现的。

第三，尽可能让数据在机器间自动交互，而不通过人的干预，即利用应用程序接口支持机器间的实时协同。例如，淘宝平台上海量商家的协同，物流信息的流转，都不是通过人，而是通过调用应用程序接口实现的。机器协同的效率往往比人的协同效率可以有极大的提升。

第四，完整实时地记录活数据。例如，今日头条对于读者所有浏览数据的记录。

第五，通过机器学习对所生成的丰富的实时数据进行处理，从而创建数据智能，完成机器的自动化，进行智能决策。这是所有成功的互联网公司的基础，也将成为智能商业时代所有公司运营的基础。

商业模式的重构

——从B2C到C2B

由于互联网技术的大发展，企业终于可以用较低的成本建立起和海量客户的持续互动，获取客户反馈，并在此基础上，通过不断的运营来优化、迭代对客户的服务。没有这样一个和客户直接互动的界面，就没有实时的客户反馈，所谓的数据智能就无法运转起来，也就不可能建立智能商业。运营的智能化就是建立在这样一个反馈闭环上。我把这种以客户为中心的商业模式称为C2B。

作为智能商业代表的互联网企业早已采用C2B模式了，我想强调的是，随着互联网技术的进一步普及，C2B将逐渐成为所有行业的主导模式。

曾鸣批注①：

如今大家低估了C2B的重要性，觉得它离自己很远，但我认为C2B这样一个流程、业务模式设计与运营模式设计会越来越成为主流。

C2B模式在于你的所有业务流程是不是C驱动的业务闭环。比如你上淘宝从搜索到实现购买，中间没有任何人干预，这就是标准的C2B驱动，同时你的所有购买行为反过来也会促进整个淘宝搜索与推荐引擎的优化。

当然，C2B模式落地，必然意味着相匹配的供应链平台升级改造，只有协同供应平台，才能灵活按需定制，满足前端不断变化的C的需求，这两个是一致的，不动供应链平台就不是C2B。

C2B和传统的B2C模式并不仅仅是字母顺序的颠倒，它蕴含着对整个商业逻辑的根本性颠覆，也是商业合作从传统的封闭供应链管理走向开放的网络协同的发展。

客户第一是工业时代的最高追求，是大家努力的方向。但是 在智能商业的时代，以客户为中心是运营的起点，是任何企业的立身之本，是生死存亡的分水岭。

C2B模式的核心价值是提供以客户为中心的个性化服务。个性化需求越高，对网络化协同程度要求越高。C2B是互联网时代的商业范式革命。当然，C2B是整体的原则，它在实践中是逐步实现的；同时，也会由于场景的不同呈现出不同的变化，例如S2b2c（大供货商对企业对消费者）或者c2S2b（客户对大供货商对企业）等创新模式。

竞争优势的升级

——从网络效应到协同效应

过去200年的工业时代，企业竞争优势的来源是规模效应；过去20年的互联网时代，竞争优势的来源是网络效应； 而未来的智能商业时代，竞争优势的来源是协同效应。

人类社会的发展，就是合作网络不断扩张的过程。虽然人类的大脑是自然界已知生物中演化最快的，但人类文明的演化，更多的是源于群体合作的快速发展所创造的巨大价值，而不是个体的演化。从二三十个原始人的自然群落，到部落、氏族、联盟、城市、国家，再到今天诸如脸书几十亿人的社交网络，以及淘宝上千万级的商家网络…… 合作越宽广深入，创造的经济和社会价值就越高。

相对于工业时代封闭的线性供应链管理体系，网络化协同是互联网时代的创新合作机制，可以做到实时、动态的全局优化，可以实现个性化、低成本、高速等多维度的全新价值组合。

这种协同机制所创造的新型竞争优势，我定义为“协同效应”。“生态”是智能商业的核心概念，但生态到底是什么？我认为，一个商业生态就是一个协同网络，是多元角色的复杂在线协同对于传统供应链管理的超越，是平台和多元物种的组合。生态强大的竞争优势正是来源于协同效应。而大家所熟悉的网络效应，只是最简单的二维协同效应。

滴滴出行由于只协同了乘客和司机这两个角色，只有网络效应；而淘宝由于协同了卖家、买家、物流商、供货商和各种外包服务商的多元角色，所以创造了强大的协同效应。

曾鸣批注②：

协同效应的最小单元至少要有三边，不能只是双边市场。它的生长机制一定要建立在处理相对复杂场景或任务的基础上，这样它才有生命力。

用这个分析框架也很容易看出WeWork当前为什么会出现这么大的问题，因为它本质上就是房东和租客的关系，在这样简单的交易链条上，没什么新的价值可被创造出来，并且它也同样不具备全国性的网络效应，可能局部的网络效应比滴滴还差。

互联网时代最大的经济基础就是网络效应，这成就了谷歌、Facebook、阿里等领先的生态型企业。

现在简单的网络效应已经被利用过了，接下来肯定是产业互联网的大发展阶段，而产业互联网本质上对协同效应是有要求的， 因为任何一个产业都需要解决复杂问题，任何一个产业都是多方协同的。所以未来产业互联网企业的成功都会建立在协同效应的基础上。

网络协同是最重要的概念之一，但是在继续研究中，我们意识到“协同效应”是和大家所熟悉的两个基础概念——“规模效应”和“网络效应”——同样重要的基础概念，可以帮助大家更好地理解智能商业时代的竞争优势，也有很大的启发意义，故特意在此强调。

战略定位的重构

——从市场定位到点、线、面、体

定位是战略最核心的概念，但由于网络协同对于供应链管理的超越，所以这个概念也需要进行全面重构。相对于传统理论中产品在市场中的定位，一个更重要的定位需要认真考虑，这就是企业在协同网络中的定位。我把它具象地称为在点、线、面中的新定位选择。这个定位选择之所以重要，是因为整个经济正在快速向智能生态的方向演化，而一个企业在这样的生态系统中的定位，直接决定了它的发展轨迹。

在新型的智能生态中，有点、线、面三种核心角色，从而有三种战略定位可选。

1、“面”是平台

平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，同时建立各种机制，促使全局利益优化。“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛连接，享受网络效应和协同效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值，这是一种全新的商业模式。淘宝是典型的“面”。“面”的立身之本并非单一产品或服务的研发能力，也不是市面上的稀缺资源，其核心价值是协同效应。

曾鸣批注③：

智能商业时代的形象都是网络或者说是“面”。我们整个经济结构，正在从线性结构向网状结构升级中，每一个行业都在从“线”到“网”的过程，最终多重“面”交织就会形成一个数字经济体。

所以智能商业时代最有价值的企业是一个个的“面”，当然“面”有大小，但整体上谁能把一个传统行业从线性结构变成网状结构，那它就能成为未来主导行业发展的“面”。

2、“线”是平台上的众多商家

对消费者来说，“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的平台上，真正提供服务的是“线”，是海量的卖家。“线”需要一整套全新的打法。一条“线”的战略，就是利用“面”的各种基础服务和能力，以较轻资产的方式快速发展。

也就是说，一是充分利用“面”的网络效应；二是尽量利用“面”上的资源和能力，而不是自己花费巨大精力和成本重复建设；三是要善于整合“点”带来的机会。

曾鸣批注④：

智能商业中如果要抓“线”的机会，一定要善于利用“面”提供的基础设施和连接，像拼多多起来的时候，它也是借助了淘宝这么多年孵化出来的社会化物流体系，如果你要自建，那速度、成本都会有很大压力，所以关键要能互相借力。

你借力的地方越多起来就越快，但你的核心价值就会相对越低，因为你没有创造新的基础设施，这样来看拼多多的确并没有超出淘宝与微信形成的生态。

3、“点”是各种多元服务的参与者

点、线、面定位的背后，都有着不同的逻辑，不同运营原则和资源调配方法，甚至竞争壁垒和最后可能的发展路径都大不相同。所以，明确自己在未来网络化世界的定位，是智能战略的核心。

战略体系的重构

——从长期规划到远见和行动之间的持续迭代和优化

在智能商业时代，战略制定和执行的体系也需要重构。由于环境变化太快，传统的5年、10年的详细战略规划不再有效。但越是快速多变的环境，针对未来的长期思考反而变得越重要了。

基于这种长期思考形成的对未来变化的某种判断，就是我们常说的远见。远见显示了你对未来最有可能发生的产业终局的一种判断。这个判断是你的一个假设，这个假设要不断地被实践验证和挑战，然后不断地纠正。这个实践就是快速地行动。但这种行动不是盲目的行动，它们是有纪律的实验（disciplined experiments）。

也就是说，这是在远见指导下的尝试，目的是看这个行动是否是正确的方向。如果是，就要加大投入的力度；如果不是，就要调整或放弃。这是一个持续实验的过程，远见越来越清晰，行动的方向越来越清楚，战略也越来越明确，资源投入也就越来越多。传统战略制定的过程变成了远见和行动之间的快速迭代，这是一个动态调整的过程。

这种新战略核心的难点在于两个方面。 一方面，远见一定要快速找到落地点，不能大而空，不然只是空想，没法落地。

另一方面，不能盲目跟风，要能不断地总结思考，形成自己对未来的独特判断。这种虚实结合是很难的一种技能，需要长期的训练，也需要团队的配合。

组织原则的重构

——从管理到赋能

随着机器对人获取和使用结构化知识能力的替代越来越广泛，人的价值也越来越依靠创造力的发挥。我们正在从知识经济的时代跨向创造力的时代。未来的组织必然向着以创新为目标、实时感应客户、通过聚合和激发创造者、追寻创新效率最大化的协同生态体方向演进。组织的原则也将演化成赋能，从而超越传统的管理或激励。

曾鸣批注⑤：

未来的世界是个创造力的时代。谁是创造的主导？是人。实际上，组织赋能个人变得更重要。

对于创业公司来说，我建议是少听一些以前的管理理论，直接去学赋能。

因为创业公司更讲求调动人的积极性与产品迭代，把产品的思路延伸到组织上，就是做组织迭代、激发团队创造力，在文化与价值观上团队大多都会完全认同。但是在公司成长过程中很多人都会跟创业者讲要提升管理能力，结果创业者读了很多管理理论，反而读糊涂掉了，因为赋能与管理这两个东西弄不到一起去的。

我建议初创公司坚定往赋能方向走，过程中可以加入对人性的理解，因为组织本质上还是对人性的理解，后面可以再根据赋能的方向补一些管理基本功就好。

管理的目的是让员工按公司要求工作。 但在创造力革命的时代，员工最主要的驱动力来自创造带来的成就感和社会价值，自我激励是他们的典型特征。他们最需要的不是来自外部的物质和精神激励，而是赋能，也就是为他们提供能更高效创造的环境和工具。这与传统的体力劳动者，甚至与一般的知识劳动者都有着根本区别。

以科层制为特征、以管理为核心职能的传统组织面临着前所未有的挑战。未来组织最重要的职能应是提高整体创造力的成功概率，而赋能创造者是实现这一目标的唯一路径。赋能通过提供平台，让一群创造者更好地连接和协同，从而发挥更大的价值。我用“赋能”这个词，就是希望强调这是组织原则的一个跨时代的变化。

赋能比激励更依赖于企业文化，只有企业文化才能让志同道合的人走到一起。组织再也不能用传统的方法去考核与激励创造者，公司的文化氛围对他们而言就是一种无形的奖励——和志同道合的人一起共同创造出足以改变世界的产品，想想都是一件令人无比兴奋的事情。一种和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让创造者们慕名而来，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。

在工业革命时代，共同的使命、愿景和价值观只是最优秀企业的奢侈追求；而在创造力革命时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。

赋能型组织还在非常早期的发展阶段。我总结了赋能的三个行动原则供大家参考：让创造者的兴趣、动力，与合适的挑战相匹配；打造合适的环境和氛围，方便组织成员一起创造；通过组织设计，刺激人和人之间的有效互动。