原标题：【现代医院管理制度试点探索】宁夏回族自治区人民医院：从创新岗位薪酬制度切入

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“再不改就晚了！”2016年8月，宁夏回族自治区人民医院的国家临床重点专科眼科7名骨干人才流向民营医院。加之当时，医院5个院区分散式布局、管理方式粗放等制约医院发展的诸多矛盾愈加突出，这让医院下定决心打出改革的第一拳。

于是，宁夏回族自治区人民医院以创新岗位薪酬制度为突破口，以全面预算管理为手段，以激活医师资源和床位资源为切入点，以控规模、转方式、优结构、补短板、建机制为主线，按照“试点先行、先易后难、分步实施、逐步覆盖”的原则，先后分四批实施综合改革试点工作，探索建立健全现代医院管理制度的实现形式和运行模式。

“我感受到了尊严和价值”

“这项改革让医务人员真正感受到了尊严和价值。”在谈到医院实施的岗位薪酬制度改革时，该院血液内科主任包慎说。

“在推进公立医院改革过程中，‘人’才是内生动力和重要力量。”该院院长吕金捍认为，改革要想真正推进下去，必须先从提高医务人员积极性和改革参与度着手。因此，医院将岗位薪酬制度改革作为突破口，推进全院医疗、医技、护理、管理和保障五大序列人员岗位薪酬制度综合改革全覆盖。

“符合行业特点”是医院推行岗位薪酬制度改革之初的指导思想。医院打破原有岗位工资、奖金分配办法，在现行岗位工资制度的基础上，建立以岗位工资为主、档案工资与实际工资相分离，体现以知识价值为导向的岗位薪酬制度：个人及单位缴纳的“五险两金”仍以档案工资为基数缴纳，政策性的晋升工资进入个人档案。其中，岗位薪酬属于保障性固定薪酬，占70%，月初固定发放；绩效薪酬属于激励性浮动薪酬，占30%，次月考核发放。

同时，医院创新绩效考核机制，打破院、科两级管理的核算模式和以经济指标考核为主的奖金激励机制，全面转向以公益性为导向，以服务效率、服务质量、成本管控、群众满意度、科研教学质量、党建、医德医风建设等关键指标为主的绩效考核分配新机制，体现多劳多得，优质优酬。

“原来，医生的收入都是由所在科室收入决定，医生难免有考虑科室收入的压力。”包慎说，改革之前，虽然他所在的血液内科是整个宁夏地区的优势学科，但由于内科自身诊疗特点，科室收入并不高。

“新的岗位薪酬制度合理体现了医务人员的技术劳务价值，充分调动了医务人员的积极性。”吕金捍介绍，改革之后，医院职工人均薪酬水平较改革前有较大幅度提升，职工对于新的岗位薪酬制度满意度由改革前的10%提高到86%。

据医院改革办主任张彦杰介绍，医院还推行编制内外人员同岗同薪；设置特殊岗位薪酬项目，坚持“向关键岗位、核心岗位倾斜”；合理确定各岗位薪酬水平，建立动态调整机制……“当时的每项改革措施，院长都亲自带着大家学，他想让大家明白，医院尊重大家的劳动，也会让大家的付出有更多回报。”

“打破个人发展的天花板”

詹晶是医院介入与血管外科护士长，通过竞聘，她还有另一个身份——院本部大外科护理主管。说起自己在医院的感受，她用一句话概括：大家都觉得应该好好干，医院好了，我们每个人才会好。

强烈的归属感得益于医院创新实施的岗位体系和分级评价标准。据吕金捍介绍，医院突破事业单位岗位设置标准，按照“核心层、骨干层、基本层”岗职标准，自主设置医疗、医技、护理、管理和保障5个序列岗位体系，其中，医疗、医技、管理和保障设置3岗8级，护理设置4岗10级，明确各岗位名称、任职年限和任职资格条件。

“通过清晰、科学的岗位设计，原来制约个人发展的‘天花板’打破了，知道自己未来努力的方向，工作更有干劲了。”詹晶说，医院还每年安排100名不同专业人才外出进修和培训，2019年3月，她所在科室的一名护士就前往浙江大学医学院附属邵逸夫医院进行了日间手术的护理培训和学习。

医院不仅科学实施岗位分级评价，将全院3419人聘任到每个人的岗位职级，还推行5个院区学科一体化管理，公开竞聘、择优上岗，实现因事设岗、以岗定薪，岗移薪变和人员由身份管理向岗位管理的转变。吕金捍说：“全院5个院区原有临床医技学科主任136人，精简到了41人，还公开竞聘诊疗组长277人、行政管理组长94人、保障班组长16人，形成了‘岗位能上能下，待遇能高能低’的灵活用人机制。”

“精打细算过日子”

“医院所有的改革措施，都经过精密的成本控制和预算管理，因此更有底气。”吕金捍说，改革伊始，医院就推行全面预算管理和成本核算控制机制，重新分类核定核算单元和核算模式，在医院层面将所有学科、科室、病区划分为效益中心和成本中心两大类，分别实行全成本核算和管控。

用吕金捍的话来说，就是“精打细算过日子”。这在医院护理病区模式方面的效果尤为突出。

医院实施各专科或病区护理统一管理模式，公开选拔聘任9名护理主管，对各专科或病区进行5个院区统一管理，发挥护理病区成本控制中心作用，统一调配医院床位资源，提升护理病区综合服务能力。

“现在医院的床位是按照统一原则，把空床配置给更合适、更需要的病人，真正实现了‘病人随着床位走、诊疗组随着病人走’。”詹晶表示，护理病区模式盘活了床位资源，以更精细化、更高效的方式提升了患者就医感受。

对此，吕金捍认为，一方面要通过全面预算管理和全成本核算控制，规范收支运行，提高经济运行效益。另一方面，要优化医院收支结构，压缩水暖电气成本，提高医疗业务收入（不含药品、耗材、检查、化验收入）占比，保障人员经费支出。

2018年度，医院人员支出占比达36%，较2016年的28%增长了8个百分点，运行经费占比保持在10%~12%，实现了“腾笼换鸟”。与此同时，2018年医院总诊疗人次同比增长7.3%；平均住院日9.30天，同比下降6.06%；核算收入7.89亿元，同比增长3.95%……一系列的数字表明，医院的医疗服务质量与效率不断提高，医院收入结构渐趋合理。

文/本刊特约记者 健康报记者 于梦非

通讯员 陈群